In meiner Ausbildung bei Trigon Entwicklungsberatung wurde mir ein OE-Konzept vermittelt, das Überblick verschafft. Es hat sich in der Praxis für die Lösung von OE-Aufgaben sehr bewährt. Dieses Konzept hilft wunderbar, die furchtbare Konfusion am Anfang einzufangen, die die Kunden umtreibt. „Wo fange ich an? Was kommt zuerst?  Und was mache ich besser gar nicht?“  Als ich zum Ärzteteam Büchenbeuren gerufen wurde, war die Lage bei den Gesellschaftern so: „Schon nach den ersten 5 Sitzungen war klar: wir kommen nicht mit der Planung voran, verlieren uns in Kleinigkeiten.“ Ich beschreibe in diesem Artikel die Einzelheiten des Konzepts an einem Beispiel aus meiner Praxis. Das Beste aber schon vorab:

• Mit dem OE-Konzept von trigon Entwicklungsberatung kann man ohne Furcht hinein in die Komplexität

Das Gute an dem Konzept ist, dass es die Komplexität handhabbar macht. Schon am Anfang des Beratungsprozesses nahm ich das OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung hervor. Dann stellte ich den Ärzten die einfache Frage: „An was müssen wir alles denken, wenn die drei Praxen zusammengehen werden?“ Da sprudelte es natürlich nur so hervor, und am Ende hatten wir eine ganz lange und kunterbunte Liste. Das ist aber gar nicht schlimm, im Gegenteil: Es erweist sich die Qualität des OE-Konzepts von Trigon Entwicklungsberatung. Denn es konnte ALLES – aber auch ALLES – darin untergebracht werden.

Die Feinheiten im OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung: „Wesenselemente“ und „Basisprozesse“

Zwei Dinge muss man in dem OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung grundsätzlich unterscheiden. Es gibt die „Wesenselemente“, das sind sieben Aspekte, die eine Organisation ausmachen. Und es gibt die „Basisprozesse“, das sind sieben verschiedene Prozesse, mit denen ein guter OE-Prozess organisiert werden kann. (Zum Glück nicht alle auf einmal, und das Strickmuster hinzukriegen, ist die Kunst!)

Das OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung unterscheidet sieben Elemente einer Organisation, Teil 1: Identität-Strategie

• OE-Konzept: Wesenselement 1 Identität

Zur Identität einer Organisation gehören alle die Aspekte, die ihr Wesen ausmachen oder beschreiben. Man findet sie zum Beispiel durch Fragen wie: Wer sind wir? Solche Fragen werden nicht abstrakt diskutiert sondern sehr konkret bearbeitet, zum Beispiel in der Namensgebung.  Die neue Praxis nannte sich schließlich „Ärzteteam Büchenbeuren“ – Es war ein wichtiger Entscheidungsprozess, der zu dieser Auswahl führte. Gleichzeitig drückte sich im Namen nun Wesentliches über die Gruppe aus. Da war zum Einen der Teamgedanke ganz stark, und es drückte sich ebenfalls eine starke Zugehörigkeit dem Ort aus, in dem die Praxis lag. Andere Beispiele für diesen Aspekt einer Organisation können ein Flyer zur Selbstdarstellung sein oder ein neues Logo.

• OE-Konzept: Wesenselement 2 Strategie/Policy

Zur Strategie gehört die Vorgehensweise und wie man sich positioniert. Wollen wir für uns alleine ein neues Haus? Oder soll dort, wo die neue Praxis entsteht, auch Raum sein für andere Gesundheitsanbieter? Machen wir die neue Praxis in Abgrenzung oder in Kooperation mit den umgebenden Kolleginnen und Kollegen? Das sind einige der Fragen, die sich in diesem Wesenselement stellten und die gleich zu Anfang zu entscheiden waren. Denn je nachdem, wie die Antwort ausfiel, würden sich daraus sehr unterschiedliche Entwicklungswege für das gesamte Projekt ergeben.

Das OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung unterscheidet sieben Elemente einer Organisation, Teil 2: Aufbau und Menschen

• OE-Konzept: Wesenselement 3 Strukturen/ Aufbauorganisation

Jede Organisation hat einen eigenen Aufbau, auch wenn das in kleineren Unternehmen, oder Firmen manchmal sehr informell „einfach gegeben“ ist. Leicht nachzuvollziehen sind rechtliche Regularien, wie eine Satzung, die ein Verein braucht. Doch auch, wie die Mitarbeitenden zueinander stehen oder wie die Chefs und die Angestellten zu einander positioniert sind, gehört hier hinein. Ein gutes Abbild für diesen Aspekt ist ein Organigramm. Bei der Fusion der Praxen mussten zwei große Teams von Mitarbeiterinnen und ein vergrößertes Chefteam effizient neu aufgestellt werden. Also wurde ein mittleres Management – Praxismanagerinnen – als neue Etage in die Struktur eingezogen. Dafür wurden zwei Mitarbeiterinnen zu einer externen Fortbildung geschickt und für diese herausgehobene Arbeit fit zu machen.

• OE-Konzept: Wesenselement 4 Klima / Gruppen / Menschen

Veränderung in Organisation hat auch etwas mit den Menschen und ihrem Umgang mit einander, Spannungen und Konflikten zu tun. Zwei große Teams mit je einer eigenen Identität mussten zusammenfinden. Fünf unterschiedliche Personen mussten zu einem neuen Führungsgremium werden. Es gibt verschiedene Gründe, die zu einem schlechten Klima und zu Spannungen zwischen Menschen in Organisationen führen können. Deswegen ist es wichtig, zu unterscheiden, was davon in den Menschen selber liegt und was davon mit ihrem Platz in der Organisation zu tun hat.

Das OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung unterscheidet sieben Elemente einer Organisation, Teil 3: Funktionen – Abläufe und physische Mittel

• OE-Konzept: Wesenselement 5 Funktionen / Organe

Die klare Zuordnung von Funktionen und Organen in einer Organisation sind wichtig. Sie entscheiden darüber mit, ob es gelingt, die Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung optimal zur Deckung zu bringen. Wer hat welche Aufgaben in der Praxis? Das ist eigentlich eine einfache Frage, nur wird sie selten gestellt, sondern oft „einfach zugeordnet“. An dieser ersten Frage hängt darüber hinaus noch ein wichtiger weiterer Aspekt. Hat die Person dafür auch die entsprechende Kompetenz, darf sie z.B. auch Entscheidungen treffen, um die Aufgabe zu erfüllen? In diesem Bereich gibt es oft eine Scheu, manches offen auszusprechen. Denn hier muss man Farbe bekennen: Gebe ich der Person nicht nur die Aufgabe, sondern statte ich sie auch mit den Kompetenzen aus, damit sie Verantwortung übernehmen kann? Gelingt es, hier Klarheit zu schaffen, lösen sich oft viele Knoten.

• OE-Konzept: Wesenselement 6 Abläufe / Prozesse

Jede Organisation, jedes Unternehmen, jede Arztpraxis besteht aus einer bestimmten Anzahl von Abläufen. Es liegt auf der Hand, dass bei drei verschiedenen Praxen drei unterschiedliche Abläufe bestanden. Hier haben die Mitarbeiterinnen eine große Aufgabe im Teamwork bewältigt, noch bevor sie in der neuen Praxis zusammengingen. Es wurden Teams gebildet, und jedes Team bekam eine Reihe von Abläufen zugeordnet. „Wir macht Ihr das?“ – „Wir machen das so…“. Beide Abläufe wurden verglichen, der beste rausgesucht und sich gegenseitig so lange erklärt und beigebracht, bis die anderen es konnten. Auf diese Weise organisierten sich die Mitarbeiterinnen ihre künftige Ablauforganisation selber

• OE-Konzept: Wesenselement 7 physisch-materielle Mittel

Beim Ärzteteam wurde am Schluss eine neue große Praxis in einem neuen Haus bezogen. Jeder Raum wurde neu eingerichtet, von daher ist vorstellbar, welch großen Raum dieser Aspekt in dieser Organisationsentwicklung einnahm. Bei anderen Organisationsentwicklungen bezieht sich dieser Aspekt oft auf die finanziellen Möglichkeiten und Grenzen.

Das OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung definiert sieben „Basisprozesse“ für einen gut gesteuerten Veränderungsprozess, Teil 1: Diagnose und Soll-Entwurf

• OE-Konzept: Basisprozess 1 Diagnose

Die Diagnose im OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung stellt fest, was  des gegenwärtige Zustand ist. Damit wird der Ausgangspunkt festgestellt, von dem aus die Veränderung startet. Wie tief oder umfassend dieser Ist-Zustand bearbeitet werden muss, ist sehr unterschiedlich. Wichtig, ist, dass sie ein gemeinsames Bewusstsein darüber schafft, von welchem Startpunkt alle übereinstimmend oder die einzelnen jeweils starten. Eine Diagnose können Externe machen und die Ergebnisse den Mitgliedern der Organisation spiegeln. Es können aber auch die Organisationsmitglieder selber sein, die eine Selbstdiagnose starten. Interessant in der Moderation eines solchen Prozesses kann es werden, wenn man die „lösungsorientierte Moderation“ anwendet. Denn wenn einzelne Organisationsmitglieder glauben, es wäre „eh klar, was Sache ist“, können sie ihr blaues Wunder erleben und erkennen, wie anders es andere sehen!

• OE-Konzept: Basisprozess 2 Soll-Entwurf

Der Soll-Entwurf im OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung fängt die Zukunft ein. Das kann unterschiedlich konkret sein. Wichtig ist hier, die richtige Ebene zu finden, damit die Organisationsmitglieder sich gemeinsam in eine gewünschte Richtung orientieren können. Es kann von der Visionsarbeit über Szenarien, Leitsätze immer weiter konkretisiert werden und in gemeinsame Ziele münden. Hier geschieht die Willensbildung in Richtung auf eine gemeinsame Veränderung.

Das OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung definiert sieben „Basisprozesse“ für einen gut gesteuerten Veränderungsprozess, Teil 2: Psycho-soziale Veränderung und Lernen

• OE-Konzept: Basisprozess 3 Psycho-soziale Veränderung

Die emotionalen Veränderung fängt das OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung im Psycho-sozialen Basisprozess ein. Hier geht es zum Einen darum, Barrieren und Ängste abzubauen, die sich auf die Veränderung beziehen. Zum Anderen werden hier die Konflikte und Spannungen betrachtet, die sich aus ungelösten Rollenerwartungen und Rollenkonflikten ergeben und die schon länger in der Organisation bestehen können. Ungeklärte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind ein häufiger Auslöser für Konflikte.

• OE-Konzept: Basisprozess 4 Lernen

Alles, was sich um den Erwerb neuer Fertigkeiten und Fähigkeiten dreht, gehört in den Basisprozess Lernen im OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung. „Was müssen die Menschen in dieser Organisation künftig wissen und können?“ Auch dieses kann unterschiedlich organisiert werden. Im Beispiel des Ärztehauses gab es ein Lernen von einander, als die besten neuen Abläufe eingeübt wurden. Es gab aber auch die Entsendung von Personal in eine externe Schulung. Wenn dieser Aspekt übersehen wird, wenn also quasi „nicht gelernt werden darf und gleich alles gekonnt werden muss“, kann man sich den Entwicklungsprozess selber verbauen. Umgekehrt aber, wenn die Veränderung mit der Einsicht einhergeht, dass „gelernt werden darf“, können sich viele neugierige Türen auf tun. Dann wird ein Veränderungsprozess zunehmend verstanden als eine Chance für die eigene Entwicklung.

Das OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung definiert sieben „Basisprozesse“ für einen gut gesteuerten Veränderungsprozess, Teil 3: Information – Umsetzung – Management

• OE-Konzept: Basisprozess 5 Information und Kommunikation

Der Kern des Basisprozesses Information und Kommunikation im OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung ist es, die Beteiligten und das Umfeld laufend informiert zu halten. Transparenz schaffen, Beteiligungsoptionen offen halten, Dialog ermöglichen, darum geht es in diesem Prozess. Denn Offenheit gegenüber den Beteiligten ist wichtig für die Akzeptanz und Gelingen des Vorhabens.

• OE-Konzept: Basisprozess 6 Umsetzung

Veränderung ist Tun, und darum geht es in diesem Basisprozess im OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung. „Gut, dass wir mal drüber gesprochen haben!“ gilt nicht! Stattdessen geht es darum, auch mit kleinen Schritten in die Wirklichkeit zu kommen. Damit werden neue Routinen gebildet, und es wird erkennbar und spürbar, dass Veränderung geschieht. Veränderung fängt hier erst an!

• OE-Konzept: Basisprozess 7 Management der Veränderung

Die einzelnen Basisprozesse werden nicht nacheinander vollständig abgearbeitet, sondern verschränken sich mit einander im OE-Konzept von Trigon Entwicklungsberatung. Das bedeutet, dass immer wieder neu geplant und entschieden werden muss, auf welchen Prozess gerade ein Schwerpunkt gelegt wird und mit welchen Maßnahmen. Daraus wird klar, dass auch das Managen des Veränderungsvorhabens Ressourcen braucht, die nicht vernachlässigt werden dürfen.

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Dialog als Moderationsmethode?

Mit Dialog aus der kompletten betrieblichen Sackgasse: Wie Dynamic Facilitation entstand

Es ist eine Herausforderung in der Moderation, kontroverse Standpunkte in einen Dialog mit einander zu bringen. Neue Ansätze verdienen da immer einen Versuch. Dynamic Facilitation, so erzählt die Gründungsgeschichte, entstand aus einer schier ausweglosen betrieblichen Situation. Es saßen alle Problemträger beisammen. Es gab keinen gemeinsamen Blick auf das Problem. Es gab statt dessen viele verschiedene Lösungswege und eindeutige Problemzuschreibungen. Mit dieser Gruppe entwickelten die Erfinder der Methode einen Lösungsweg, den alle stimmig fanden. Und der funktionierte. So gesehen ist Dynamic Facilitation ein Kind der Praxis.

Vier Perspektiven des Dialogs zwischen Moderatorin und jeweils einer Person

Der Dialog zwischen Moderatorin und jeweils nur einer beteiligten Person hat einen Rahmen: Er verläuft zwischen vier sichtbar im Raum hängenden Perspektiven

Der Weg zu einer Lösung entspinnt sich zwischen vier Eckpunkten. Diese hängen – für alle sichtbar – im Raum: 1. Herausforderung, 2. Lösungen, 3. Informationen / Sichtweisen, 4. Bedenken. Die Moderatorin lädt die erste Person ein, ihre Herausforderung zu benennen. Die Moderatorin spiegelt bzw. fasst zusammen, was sie von der Person gehört hat und schreibt den 1. Satz zu den Herausforderungen auf. Z.B. “Wie kann …. so gemeistert werden, dass…? Fortan entspinnt sich ein Dialog zwischen der Moderatorin und dieser einzigen weiteren Person. Alle anderen hören zu. Da das manchmal schwer zu ertragen ist, ist es gut, mit der Person anzufangen, die am meisten unter Dampf steht.

Der innere Dialog zur Lösung wird sichtbar gemacht: Achtsam, genau zuhörend, sachlich

Es sind in Wirklichkeit zwei Dialoge, denn der Dialog zwischen Moderatorin und der aktiven Person reflektiert deren inneren Dialog über die  Herausforderungen und mögliche Lösungen

Die Moderatorin bleibt bei dieser ersten Person. Sie fragt nach, wenn sie den Satz aufgeschrieben und nochmal laut vorgelesen hat: “Wenn Sie den Satz nun so lesen oder hören, ist es dann genau das, was Sie als die Herausforderung empfinden?” Wenn ja, geht es weiter, z.B. “und was ist Ihnen dazu noch wichtig?” Vielleicht geht es von hier weiter zu einer der nächsten Überschriften. Oft aber passiert hier schon etwas sehr Interessantes: Allein die Rückkopplung mit der Moderatorin löst eine innere Präzisierung aus. Ihr Anliegen, genau zu verstehen und wiederzugeben, was gesagt wurde, führt zu diesem Effekt. Und dann kann die Herausforderung genauer benannt werden: “Na, wenn ich das jetzt so lese, merke ich, dass es mir eigentlich gar nicht darum geht, sondern vielmehr darum…” Dann wird die neue, präzisere Formulierung der Herausforderung zu der ersten hinzu geschrieben. So lange, bis es stimmt.

Der entschleunigte Dialog beschleunigt die Klärung

Der Dialog zwischen Moderatorin und der jeweils aktiven Person geht in die Tiefe. Verständnis wird erfahren und das tut gut.

Es ist ein wichtiger Klärungsprozess, der durch diesen Dialog geschieht. Alle im Raum erleben mit, wie enspannend und entlastend es plötzlich wirkt, wenn sich eine Person wirklich verstanden sieht. Moderatorin und aktive Person machen es vor, alle anderen erleben es mit und wissen, auch ihnen wird dieselbe Aufmerksamkeit und Sorgsamkeit zuteil werden. Dabei übernimmt die Moderatorin die Rolle der Nachfragenden, Verstehenden. Das wirkt als Vorbild für alle Beteiligten. Wenn sie selber an der Reihe sind, erleben sie am eigenen Leib, dass ihnen genauso zugehört wird und wie gut das tut. Alle Punkte werden nummeriert und untereinander notiert. Interessanterweise macht es das nicht unübersichtlich. Stattdessen wird erkennbar und für alle immer nachvollziehbar, wie sich der Suchweg der Gruppe entwickelt.

Der Dialog führt aus der Konfrontation in eine Haltung des Suchens nach Lösungen

Konfrontative Haltungen zwischen Gesprächsteilnehmern werden so von vornherein vermieden. In anderen Gesprächsformaten entsteht über strittige Themen schnell ein Hin- und Her von Schuldzuweisungen und Abwehrreaktionen. „Aber das habe ich doch so gar nicht gesagt“, oder „Ich werde hier falsch verstanden und muss das jetzt richtig stellen“, das sind Einladungen in schwer zu moderierende und meist langwierige Situationen. Dynamic Facilitation ist mit der Ansage: „Klappe halten und zuhören“ mitunter eine echte Provokation. Der Lohn der Disziplin zeigt sich aber recht schnell, indem bereits anhand des ersten Beispiels eine neue Haltung in der Gruppe entstehen kann.

Die vier verschiedenen und immer sichtbaren Perspektiven helfen dabei

Das erste Stichwort „Herausforderung“ umfasst alles, was sonst unter „Problem“ behandelt wird. Auch das ist am Anfang neu. Ich „darf“ nicht mehr sagen, „das Problem ist“. Sondern ich werde eingeladen, meinen Satz anders anzufangen. „Wie kann erreicht werden, dass…?“ Hoppla! Da muss erst noch einmal nachgedacht werden, bevor da wieder ein Satz rauskommt. Aber der moderierende Eingriff lohnt sich. Denn mit diesem Anfang ändert sich die Richtung in eine eindeutig lösungsorientiert Perspektive. Sehr schnell entwickelt sich so in der Gruppe ein Gefühl, dass niemand um seine Position kämpfen muss, sondern dass alle auf der Suche nach etwas Neuem sind. Die Moderatorin schreibt munter mit und füllt mit der Zeit die Zeilen unter den vier Überschriften. So enstehen lange Listen, denn es wird ergänzt, nichts durchgestrichen.

Der entscheidende Schritt in das Neue

Irgendwann gibt es dann den Moment, wo erstmal “alles gesagt ist”. Und nun? ??? ??? Stille füllt den Raum. Diese Stille ist der Anfang von etwas Neuem. Hier mache ich als Modertorin… nichts. Nur die Stille halten,… mal nicken, …. ein mhmmmm…. murmeln.

Irgendwann sagt dann jemand vielleicht so was wie: „Na, wenn ich mir das Ganze hier so anschaue, dann scheint es mir doch um das zu gehen….“. Und er formuliert eine neue Herausforderung. Und ein nächster sagt vielleicht. “Na, wenn das so wäre, dann würde das doch heißen ….” Ein neuer Faden wird gesponnen, den niemand der Anwesenden alleine für sich entdeckt hätte. Der irgendwie – vom Ganzen her gesehen – Sinn macht. Der Faden ist noch dünn, muss vielleicht noch auf Tragfähigkeit getestet werden, aber man kann ja alles aufschreiben, was dazu noch geklärt werden muss. Interessant ist, dass man hat eine erste gemeinsame Idee hat, in welche Richtung man gemeinsam gehen könnte, um die Herausforderung zu meistern. Ungefähr so ist es in meiner ersten Anwendung dieser Methode gelaufen. Wir hatten zwei Stunden Zeit, saßen mit 10 Leuten zusammen, die sich zum großen Teil zum ersten Mal trafen, und sprachen über eine so verfahrene Thematik wie das Gesundheitswesen.

Kontroverse oder kreative Fragestellungen – ein breites Anwendungsfeld

Ein zweiter Durchlauf mit der Methode bezog sich auf ein ganz anderes Thema, die Vorbereitung einer Publikation. Hier war eher Kreativität angesagt, aber auch Einbetten. Und auch hier wieder das gleiche Bild: Kein Gegeneinander-Reden und Gegenseitig-Madig-Machen von Ideen, keine ausgelutschte Ideenliste nach dem üblichen Brainstorming. Sondern ein Faden, der sich entspann. Insbesondere der Formulierung als Herausforderung statt als Problem scheint dafür geeignet zu sein, einen Lösungskorridor vorzubahnen, der bereitwillig alles aufnimmt und erkennt, was darein passt, egal, von wem es kommt.

Selbstklärung und Anwendung im Coaching

OK, dachte ich mir, was zwischen Leuten klappt, kann ja vielleicht auch in den Leuten klappen.Damit startete mein Selbstversuch, diese lösungsorientierte Moderation auch zur Selbstklärung zu nutzen. Inzwischen gehören die vier Eckpunkte auf einem EXCEL-Tabellenblatt zu einer meiner allerersten eigenen Klärungsroutinen.

Und, natürlich, was für mich klappt, das ist auch für die Arbeit mit meinen Kunden und Kundinnen gut. Hierzu ein Statement aus einem Coaching, das den Unterschied zu üblichen Moderationsituationen deutlich macht: „Als ich bei Barbara ankam, habe ich mich sehr darauf gefreut, mit Ihr über alles zu reden und mich ihren immer guten Fragen zu stellen. Nachdem ich aber den „Behandlungsraum“ betrat, wurde mir erst einmal ganz anders. Ich sah 4 Flipchart-Seiten aufgehangen an der Wand. Nein, ich hatte nun wirklich keine Lust auf „Pünktchen kleben“, „Bällchen zuwerfen“ und die Dinge den einzelnen Themen zu zu ordnen. – Nein, bitte nicht, ich hatte in meinem alten Berufsleben an zu vielen Seminaren teilgenommen, die bei mir oft nur den Geschmack von Zeitverschwendung hinterlassen hatten. … Barbara erklärte mir, dass sie mal eine neue Methode ausprobieren wollte. OK, lass dich einfach ein, habe ich mir gedacht und wenn ich merke, es hilft mir nicht, dann sage ich es einfach, ist ja schließlich meine Sitzungsstunde, bei der es um mich gehen soll.
Ich habe aber sofort gemerkt, schon bei der Erklärung der einzelnen Seiten, dass es vielleicht doch ganz gut war, denn ich wollte ja schließlich Ordnung und einen Weg für mich finden, und indem die Dinge notiert sind, kann man ja auch manches erkennen, was bei rein mündlichen Gesprächen vielleicht gar nicht so auffällt. Das erste Chart hieß „Herausforderung“ und nicht Problem. Das gefiel mir schon sehr gut, denn die Schwierigkeiten, die wir im Leben erfahren, sind Herausforderungen und keine Probleme. … Auch die anderen drei Seiten hatten sich für mich dann als sehr gut herausgestellt und durch das Niederschreiben konnten wir ganz klare Strukturen herausfiltern, welche ich für mich ansonsten vielleicht gar nicht oder zumindest nicht so klar und schnell erfasst hätte. Barbara hat es dann auch wieder super geschafft, das sehr strukturierte Vorgehen mit den Flipcharts in die emotionale Welt und Ebene zu bringen, so das der Einsatz dieser Methode, gepaart mit Barbara’s Geschick, für mich super erfolgreich war.“

Meine Bewertung

Die Gesprächssituation, die diese lösungsorientierte Moderatin schafft, ist geprägt von Verständnis, Neugierde, Offenheit, Annahme. Sie koppelt geistige Erkenntnis mit emotionaler Stimmigkeit. Das macht ihre Tiefe aus und erklärt die Nachhaltigkeit ihrer Lösungen. Weitere Pluspunkte:

• Die Methode ist einfach anzuwenden.
• Sie eignet sich sehr gut für offene Suchprozesse.
• Im Unterschied zum Lehrbuch habe ich nicht darauf gedrungen, dass eine Person erst einmal alles sagt und erst dann eine andere dran kommt. Es scheint auszureichen, „fürs Erste“ mal das Wichtigste gesagt zu haben.
• Wichtig fand ich dagegen die Regel, dass die Moderatorin darauf achtet, dass sie eigene Ideen nur in der Rubrik der Herausforderung einbringt und in allen anderen nur spiegelt. Sehr bewährt hat sich, es nach Möglichkeit so aufzuschreiben, wie die Kunden es sagen.

So, und mit dieser schönen Methode möchte ich meine Kunden zum Coaching einladen. Ich meine, ein jeder und eine jede hat ein so schönes Gespräch verdient!

Wer sich mit der Methode näher auseinandersetzen möchte, kauft sich: Zubizarreta, Rosa (2014): Dynamic Facilitation. Die erfolgreiche Moderationsmethode für schwierige und verfahrene Situationen. Weinheim [u.a]: Beltz (Beltz Weiterbildung-Training). ISBN 978-3-407-29370-1. Keine Angst vor dem Titel! Das Buch ist gut geschrieben, anschaulich mit vielen Fallbeispielen. Und die Methode ist wirklich wirklich einfach!

Bildnachweis: Hermann Bredehorst . Diakonie Katastrophenhilfe

Der Beitrag Moderation als Dialog – Erfahrungen mit Dynamic Facilitation erschien zuerst auf Dr. Barbara Müller . Achtsam auf neuen Wegen.